Pandemia força empresas a evoluir 20 anos em 20 dias

Desde o início da pandemia da covid-19, infecção respiratória causada pelo novo coronavírus, a presidente do conselho de administração do grupo varejista Magazine Luiza, Luiza Helena Trajano, busca exercer uma liderança construtiva.

Doou 10 milhões de reais para ações de combate à doença, comprometeu-se a manter o emprego de seus funcionários e pediu aos demais empresários brasileiros que fizessem o mesmo.

Para ajudar os pequenos comerciantes, o Magazine Luiza criou uma plataforma que permite aos microempreendedores individuais (MEIs) vender pelo site do Magalu, com frete gratuito, utilizando a rede logística, que é um dos trunfos do grupo. Para Trajano, a cooperação entre todos os agentes da economia é fundamental não só para a superação da crise como também para navegar pela nova sociedade que emergirá após a pandemia. “A única certeza que eu tenho é que não seremos os mesmos quando a emergência passar. As formas de ganhar dinheiro e nos relacionar vão mudar muito”, diz Trajano.

É impossível dizer como vai ser esse novo normal. Mas sua intuição — que ajudou a transformar o Magalu de pequena loja de família do interior de São Paulo em um varejista de 60 bilhões de reais em valor de mercado — aponta para um mundo mais colaborativo, consciente e menos egoísta. “Pelo fato de a crise ter afetado todas as classes sociais e pela cooperação que temos visto recentemente, acho que o conceito de coletivo e o hábito da doação e de pensar no próximo vão aumentar muito”, afirma Trajano. “Há 20 anos desenvolvemos essa cultura. E é assim que atuamos nesta crise.” Muitas empresas tiveram apenas os 20 dias de recrudescimento da pandemia no Brasil para replicar uma filosofia que, por todos os indicadores, está funcionando bem para o Magalu nos últimos 20 anos ou mais.

A crise do novo coronavírus deixa evidente uma divisão que vinha sendo lentamente formada no mundo dos negócios. De um lado, empresas que buscam ­atuar de maneira mais humanizada e atenta ao impacto que têm no mundo. Para elas, o propósito de uma empresa é gerar valor para todos os envolvidos em suas atividades — acionistas, funcionários, fornecedores, parceiros, clientes e a comunidade. O lucro, essencial para manter a operação de pé, é visto como consequência dessa boa gestão. Entre os especialistas, esse modelo é chamado de capitalismo de stakeholder, por colocar os interesses de todas as partes envolvidas (stakeholders, em inglês) à frente dos investidores. Do outro lado, estão as empresas que atuam de acordo com o modelo de capitalismo de ­shareholder, no qual o retorno ao acionista (­shareholder) é o grande norteador das ações e decisões dos gestores. “Em uma situação tão dramática, não dá para dizer que vamos sair melhores da crise. Mas haverá aprendizados, como reconhecer quão interdependentes somos todos”, diz Sérgio Rial, presidente do Santander Brasil.

Gabriel Ferreira, presIdente do BV | Divulgação

Até este início de 2020, o capitalismo de stakeholder já vinha ganhando espaço nos debates entre grandes empresas e executivos em todo o mundo. Em dezembro do ano passado, o The Business ­Round­table, grupo que reúne 181 grandes companhias americanas, divulgou uma carta rompendo com o modelo de shareholder. Para os defensores do novo capitalismo, o documento é um marco histórico. A carta começa enaltecendo o livre mercado e o setor empresarial. Ao final, apresenta o compromisso de entregar valor a todos os stakeholders, “para o sucesso futuro de nossas empresas, nossas comunidades e nosso país.” Assinam o texto presidentes de companhias como a fabricante de computadores e celulares Apple, a varejista online Amazon, o grupo varejista Walmart, a petroleira Exxon Mobil, a operadora de telecomunicações AT&T e o conglomerado financeiro JPMorgan Chase. No Fórum Econômico Mundial, realizado em janeiro em Davos, na Suíça, outro conceito de gestão responsável ficou no centro dos holofotes, o ESG (sigla em inglês para “meio ambiente, social e governança”). Especialmente caro aos investidores financeiros, o padrão ESG leva em consideração os impactos ambientais e sociais das companhias, que devem adotar elevados níveis de governança. Foi a maneira que o mercado de capitais encontrou para traduzir em métricas palpáveis o conceito de capitalismo de stakeholder e, com isso, estabelecer seu valor em dinheiro. O grande expoente desse movimento é Larry Fink, presidente da BlackRock, maior gestora de investimentos do mundo, com quase 7 trilhões de ativos em carteira. Há três anos, Fink escreve cartas abertas a seus clientes e parceiros de negócios defendendo esse novo capitalismo. Na mais recente, divulgada no começo deste ano, o lendário executivo assumiu compromissos como o de desinvestir de empresas de setores da economia que sejam grandes emissores de carbono. “Em um futuro próximo, e mais cedo do que muitos pre­veem, haverá uma rea­­lo­ca­ção significativa de capital”, escreveu Fink.

BRF | Germano Lüders

A crise da covid-19, que caminha rapidamente para ser a maior desde a Segunda Guerra Mundial, pode acelerar a adoção dos valores do capitalismo sustentável por mais companhias. “A empresa que vai se sair melhor desta crise é aquela que atua por um propósito maior do que o lucro”, afirma Pedro Paro, pesquisador especializado em cultura organizacional da Escola de Engenharia da Universidade de São Paulo no campus de São Carlos. Paro é o idealizador da pesquisa Empresas Humanizadas do Brasil, que analisa a aderência das grandes companhias brasileiras aos princípios do capitalismo de ­stakeholder. O estudo é inspirado numa pesquisa similar realizada nos Estados Unidos pelo professor de marketing Raj Sisodia, do centro universitário americano com foco em empreendedorismo Babson College. Sisodia criou o movimento Capitalismo Consciente juntamente com empresários como John Mackey, fundador da rede de supermercados com apelo saudável Whole Foods ­Mar­ket. O estudo, publicado no ano passado, traz resultados animadores para os defensores do capitalismo de stakeholder. Com base na análise de dados financeiros e outros indicadores de desempenho, como avaliações de consumidores e de funcionários, Paro selecionou as 22 empresas mais humanizadas de uma base de 1.115 companhias, responsáveis por aproximadamente metade do produto interno bruto brasileiro. Esse grupo de elite apresentou índices de satisfação de clientes e de funcionários 239% e 224% superiores aos das demais empresas. Os números se refletem em uma rentabilidade duas vezes maior em comparação à média das 500 maiores companhias do Brasil, considerando um período superior a 15 anos — quanto maior o período, maior é o ganho de rentabilidade, de acordo com o pesquisador. “Atuar de forma consciente é bom para os negócios”, afirma Paro, que prepara a segunda edição da pesquisa, desta vez considerando um universo de mais de 3.000 companhias. “Um ponto importante é a adaptabilidade. Empresas conscientes são mais rápidas em reagir às mudanças de cenário, porque seus funcionários são mais engajados e sua gestão tem uma visão abrangente do negócio.”

No começo de abril reverberou no Brasil uma argumentação de especialistas e empresários americanos de que se deveria encontrar logo uma alternativa para diminuir as medidas de distanciamento social adotadas pelos governos para barrar a disseminação do novo coronavírus. Com empresas fechadas e consumidores trancados em casa, o plano para barrar a covid-19 poderia fazer mais vítimas pela falta de emprego e renda do que a própria doença, na opinião de intelectuais como o premiado jornalista Thomas Fried­man. O presidente Jair Bolsonaro e seus apoiadores no meio empresarial abraçaram esse discurso, enquanto o Ministério da Saúde, comandado por Luiz Henrique Mandetta, e estados como São Paulo e Rio de Janeiro mandavam seus cidadãos ficar em casa. A rápida escalada do contágio e das mortes logo desencorajou mais manifestações de empreendedores pelo fim precoce da quarentena. O isolamento é defendido pela Organização Mundial da Saúde como a melhor estratégia para reduzir a velocidade de expansão da pandemia e evitar que hospitais fiquem sobrecarregados num curto período de tempo. Enquanto o Ministério da Economia, liderado por Paulo Guedes, criava novas linhas de financiamento para as companhias, pressionava os bancos a emprestar e se comprometia a pagar um auxílio de 600 reais a trabalhadores autônomos e informais, parte relevante do empresariado brasi­leiro entendeu que precisava tomar atitudes concretas, colocando mais do próprio dinheiro na economia para mitigar a desaceleração da atividade.

Cristina Palmaka, presidente da SAP no Brasil | Germano Lüders

Essa onda de responsabilidade e solidariedade tomou várias formas. Experiente na gestão de cadeias de produção agropecuárias e industriais de grande complexidade, a fabricante de alimentos BRF, dona das marcas Sadia e Perdigão, deu a Guedes sugestões de como manter o abastecimento de comida conforme a pandemia se agravar. Algumas empresas criaram fundos para apoiar os consumidores, tanto postergando o vencimento dos boletos como bancando os gastos de seus clientes com alimentos e remédios, como o banco digital Nubank (leia mais na próxima matéria). As que dependem muito da mão de obra informal pensaram em alternativas para apoiar os trabalhadores que não podem contar com o auxílio-doença do INSS em caso de ser contaminados pela covid-19. A empresa de transportes por aplicativo Uber vai oferecer uma ajuda financeira por 14 dias a motoristas que sejam diagnosticados com o novo coronavírus, além de custear­ um plano que dá descontos em consultas médicas e remédios. O aplicativo de entrega de comida iFood prometeu acelerar o repasse de pagamento aos restaurantes. Indústrias como a cervejaria Ambev e a marca de produtos de limpeza Ypê adaptaram suas fábricas para começar a fazer álcool­ em gel — usado na limpeza das mãos para prevenir a disseminação do novo coronavírus — e doar a hospitais. A Avon e a Natura, de cosméticos, estão doando sabonetes para comunidades carentes, que não têm condições financeiras de manter uma higiene adequada. A montadora General Motors, a fabricante de aviões Embraer e a indústria de motores WEG se organizaram para produzir respiradores, equipamentos demandados no tratamento de doentes em estado mais grave nos hospitais. Os bancos e as companhias de todos os setores prometeram doar mais de 500 milhões de reais a causas que vão desde a pesquisa de medicamentos e vacinas até a distribuição de alimentos para a população mais carente. Mais de 1.000 empresas, como a rede de lojas de roupas Renner e a instituição de ensino superior Ânima Educação, aderiram ao movimento #nãodemita, que conclama os empresários a não cortar funcionários pelo menos até o final do mês de maio, quando se espera ter mais clareza sobre a duração da crise econômica. Os analistas do mercado financeiro ouvidos pelo Banco Central em sua pesquisa semanal de conjuntura Focus já esperam uma retração de 1,18% no produto interno bruto brasileiro neste ano.

Fábrica de vergalhões da Gerdau | Germano Lüders

As empresas também vêm estimulando seus clientes e parceiros a fazer sua parte, criando uma corrente de ações solidárias e fortalecendo o papel de disseminadoras de valores construtivos que o setor corporativo cada vez mais toma para si. Na SAP, maior empresa de softwares de gestão do mundo, uma das primeiras atitudes quando se estabeleceu a quarentena foi a criação de uma iniciativa para se conectar com clientes dispostos a colaborar em ações de combate ao coronavírus. “Isso partiu de nossos times e foi muito gratificante. Uma coisa é mandar que as pessoas tenham determinada atitude, outra é quando elas trazem as iniciativas”, afirma Cristina Palmaka, presidente da SAP no Brasil. “É um demonstrativo de que essa agenda vai acelerar. Caminhamos para um mundo mais diverso e inclusivo, em que a colaboração dita o relacionamento entre empresas e pessoas.” Palmaka compara o atual momento a uma prova de automobilismo. “Estávamos no meio da corrida e, de repente, entrou o safety car e embolou todo mundo”, afirma, referindo-se ao carro de segurança que interrompe a prova quando há um acidente. “Daqui a pouco, haverá uma nova largada. Quem estiver mais preparado sairá na frente.” Estar mais preparado, no caso, significa atuar de acordo com valores e princípios compartilhados por toda a sociedade. No capitalismo de stakeholder, o foco das empresas numa razão de existir vai além de ganhar dinheiro. “Na SAP, isso é muito claro: existimos para ajudar nossos clientes a desenvolver seus negócios”, afirma a executiva. Na prática, tudo o que for relacionado a esse propósito é prioridade para a companhia.

Fórum Econômico de Davos: temas de sustentabilidade dominaram as discussões na edição do início de 2020 | Divulgação

Para as empresas que seguem as diretrizes do modelo ESG, outra maneira de ter impacto positivo na sociedade é cuidar dos funcionários. O BV (antigo Banco Votorantim) precisou mandar quase todos os seus 4.000 colaboradores em todo o Brasil trabalhar de casa para obedecer à quarentena. Como muitos não dispunham de estrutura adequada em seus escritórios domésticos, o banco disponibilizou os equipamentos necessários e está ressarcindo os custos com internet. Também pediu a fornecedores e prestadores de serviço que instituíssem o trabalho remoto para seus funcionários — no total, o BV colocou cerca de 7.000 pessoas em home office em dez dias.  “A ideia é criar uma visão de ecossistema alinhada com a cultura da empresa. Mas isso não acontece do dia para a noite. Há anos cultivamos os valores que guiam nosso propósito empresarial e as ações de impacto na sociedade”, diz Gabriel Ferreira, presidente do BV. Em momentos de crise, ter clareza sobre o propósito ajuda a tomar decisões a respeito das prioridades da companhia. Na Malwee, empresa do setor têxtil, à medida que a crise foi se desenvolvendo, as ações de combate ao novo coronavírus se intensificaram. “Iniciamos a fabricação de máscaras com 5.000 unidades”, afirma Guilherme Wee­ge, presidente da empresa. “Hoje, ajustamos a produção para a casa dos milhões.” Para responder rapidamente, a primeira atitude tomada pela liderança da empresa foi definir os pilares da estratégia de combate — as pessoas ficaram em primeiro lugar, à frente do negócio e da operação. Segundo Weege, 97% da cadeia têxtil já sentiu os efeitos da crise. “Nosso objetivo é ser um porto seguro para fornecedores e parceiros, sempre colocando a saúde e a segurança dos funcionários em primeiro lugar”, afirma. “Neste momento, precisamos saber o que é essencial e o que é incremental para a companhia, e ter disciplina para fazer escolhas difíceis.” A Malwee passava por um processo grande de transformação antes da crise. A indústria da moda é um dos setores mais poluentes do mundo, em razão de seus processos produtivos, e Weege busca desenvolver novos modelos de negócios. A chamada economia circular, que propõe a reutilização dos materiais utilizados na fabricação dos produtos, está no centro da nova estratégia. “Mas precisamos mudar a cultura do consumidor, o que não é fácil”, diz ele. A crise pode ser uma oportunidade para repensar o consumo e promover as mudanças necessárias.

Na siderúrgica Gerdau, que também passa por uma transformação do modelo de negócios, em grande parte motivada por questões ambientais, o processo de mudança está sendo acelerado por causa da covid-19. A crise abateu a companhia em um ­momento positivo, em que havia a expectativa de um crescimento do mercado. Agora, a previsão é de uma queda de 20% na demanda por aço, neste ano, o que deve acelerar as mudanças. “Tomamos a decisão de pensar no futuro”, afirma Gustavo Werneck, presidente da companhia. Essa foi a maneira escolhida por ele para manter o foco e a motivação dos funcionários. O novo modelo de atuação da Gerdau é baseado em serviços. A meta da empresa é agregar valor a seus produtos, saindo da venda de commodities. “Vendemos aço para fundações de edifícios, por exemplo. Estamos criando uma empresa que vai fornecer a fundação pronta. Assim, o cliente não precisa lidar com vários fornecedores”, explica Werneck. Na área ambiental, a Gerdau busca desenvolver um modelo de produção menos agressivo à natureza, com intenso uso de reciclagem. Adicionalmente, promove o uso de fontes renováveis de energia em suas fábricas, em especial a biomassa. Para fazer uma transformação desse porte, especialmente em uma empresa com 120 anos de história, Werneck diz ser fundamental atuar pelo modelo de stakeholder. “Não teríamos a capacidade e a velocidade de mudança sem uma visão abrangente do negócio”, afirma ele. Há um componente adicional nessa busca da companhia por um novo modelo de atuação: a pressão dos investidores. Segundo Werneck, excluindo as famílias controladoras, metade dos acionistas da Gerdau é estrangeira. “A pressão que esses investidores exercem é muito grande. Chega ao ponto de perguntarem sobre os va­lores pessoais dos executivos, para decidir se vale a pena ou não ­investir”, diz. Entre esses acionistas está a ­BlackRock.

Fleury | Leandro Fonseca

Antes da pandemia, a expectativa era que, globalmente, o mercado de capitais promoveria uma nova precificação de ativos para incorporar, transversalmente, os princípios do ESG. “Não vejo motivo para essa tendência mudar. Na verdade, ela deve se intensificar”, afirma Carlos Takahashi, presidente da BlackRock no Brasil. “A demanda virá da própria sociedade.” Por serem multinacionais, empresas como a Gerdau, segundo Takahashi, entendem a importância de atrair investidores de longo prazo, como fundos de pensão, endowments e gestores do porte da BlackRock. “O ESG é um modelo de longo prazo”, afirma. “A questão não é apenas o tamanho, mas a previsibilidade desse tipo de investimento. A proposta da BlackRock é promover essas mudanças. Mas é preciso que o restante do mercado saia da inércia e adote essa agenda.”

Guilherme Weege, presidente da Malwee | Divulgação

Para convencer os investidores de que as práticas sustentáveis são positivas para o negócio, as companhias têm cuidado melhor da gestão e da comunicação com o mercado. O quase centenário grupo de medicina e saúde Fleury tem um conselho de administração desde sua fundação, como laboratório de análises clínicas. Quando a crise começou a piorar, decidiu postergar para dezembro o pagamento de dividendos para garantir caixa para vencer os desafios que todo o setor vai enfrentar. “Desenvolvemos ao longo dos anos a capacidade de tomar decisões rapidamente, e é importante para o investidor saber que somos diligentes com as finanças da companhia”, diz Carlos Marinelli, presidente do Fleury. Esse tipo de esforço é reconhecido pelos investidores. Famoso no mercado por suas opiniões fortes sobre a necessidade de as empresas se comprometerem com a sustentabilidade social e ambiental e com a boa governança, Fábio Alperowitch, ges­tor do fundo de investimentos Fama, escolhe apenas companhias nas quais possa opinar para colocar seus 3,5 bilhões de reais em recursos, que são principalmente de estrangeiros. “É como um casamento. A empresa pode ter aspectos a melhorar, mas existem alguns padrões mínimos de operação que valorizamos”, diz. No mundo inteiro, neste início de século 21, os padrões mínimos parecem cada vez mais estar se tornando a regra.