Sete lições de gestão para encarar 2021

A chegada de 2021 vem movimentando a “fábrica de memes” dos brasileiros. Após um 2020 complicadíssimo, com a proliferação de crises de diversos tipos — sanitária, econômica, social, para ficar em três ­delas —, a expectativa dos cria­dores das galhofas virtuais é de um ano que vem igualmente desafiador. Um dos memes que circulam pelo Twitter e pelo WhatsApp mostra um surfista à espera de uma onda gigante apelidada de “2020”.

Atrás dela, outra formação ainda maior é singelamente chamada de “2021”. Em outra tirada envolvendo oceanos, a imagem de uma onda gigante vem acompanhada da seguinte frase: “Só irá passar para 2021 quem pular as sete ondinhas... Essa é a primeira”. 

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Assim como os humoristas das redes sociais, os empreendedores brasileiros aguardam perrengues pelos próximos 12 meses. É uma visão bem diferente daquela do início deste ano. Em janeiro, a perspectiva de avanço de 2% em 2020 e os juros em patamares mínimos da história brasileira, além de uma sucessão de aportes milionários em startups a caminho de se tornarem unicórnios (negócios com avaliação de mercado acima de 1 bilhão de dólares), faziam boa parte da comunidade empreendedora do Brasil ter otimismo quanto aos próximos anos. Na ocasião, o número de pequenas e médias empresas esperando ampliar a equipe de funcionários bateu recordes históricos, segundo o Sebrae.

Agora, pelo menos quatro em cada dez donos de pequenas e médias empresas estão pessimistas em relação ao ano que vem, segundo outra pesquisa do Sebrae. Em boa medida, na origem do mau humor com o futuro estão as consequências nefastas do tombo sofrido neste ano. De acordo com dados do Ministério da Economia, em setembro as PMEs brasileiras faturaram 36% menos do que no mesmo período de 2019. 

Por causa dos protocolos sanitários para impedir o avanço do vírus, muitos negócios ainda estão longe de operar nas condições de antes da pandemia. Em outra sondagem recente do Sebrae, 13% das micro e pequenas empresas disseram ainda sofrer com percalços como horários reduzidos de atendimento e normas de segurança que impedem o atendimento em 100% da capacidade dentro de seus estabelecimentos.

Trata-se de um problema que só deve piorar daqui para a frente com a perspectiva de uma segunda onda de contágio de coronavírus no país — e de endurecimento das regras de distanciamento social em grandes cidades, como São Paulo e Curitiba.

Sem perspectiva clara do fim da pandemia, e com o temor da volta de uma quarentena mais restrita até uma vacinação em massa funcionar, muitos negócios devem penar para crescer de forma consistente em 2021. “Alguns economistas falam em ‘economia dos 90%’ porque existem setores que vão estar sempre abaixo do patamar pré-crise até a pandemia ser controlada”, diz Rafael Moreira, analista do Sebrae.

Para além da demanda incerta, a escassez de dinheiro circulando na economia explica, em boa medida, a cautela dos empreendedores. Em 31 de dezembro, chegarão ao fim o auxílio emergencial de 300 reais a autônomos sem renda durante a quarentena e também o programa de suspensão de contratos mediante redução de jornada, dois programas criados pelo governo federal para ajudar os negócios, em particular os pequenos, a atravessar os tempos bicudos.

Depois disso, restará apenas o Pronampe, linha de crédito com juros subsidiados, como estímulo do governo para apoiar os negócios de pequeno porte. Até agora, perto de 32 bilhões de reais foram alocados na economia por bancos e pelo governo por meio do Pronampe — cerca de 30% do total de recursos alocados pelo governo para servir de colchão aos choques provocados pela pandemia. Em 2021, só 10 bilhões de reais serão dados pelo governo como garantia de futuros empréstimos dentro do programa. 

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A fase de recursos minguados vai chegar sem a fase anterior, de mais bonança, ter atendido de fato a maioria dos pedidos por crédito. Segundo pesquisa do Sebrae, a fatia de negócios de pequeno porte que conseguiram crédito nos bancos, que estava em 11% do total de pedidos em abril, alcançou 31% em setembro. Em 2021, o modelo ideal seria um programa de crédito com ramificações para atender mais empreendedores.

“O Pronampe é a melhor política de crédito para micro e pequenas empresas de todos os tempos. Ele procura trazer para a cidade o sucesso que representou o Pronaf no campo com um mecanismo bem simples”, diz o presidente do Sebrae, Carlos Melles, fazendo referência ao programa de crédito para agricultura familiar. Mesmo que tenha sido fundamental para a economia brasileira ter uma perspectiva melhor nesta recessão de 2020, o dinheiro liberado pelo governo tem um custo fiscal, e será reduzido. 

Em meio a tantas incertezas, que estratégia os empreendedores devem tomar para encarar 2021? Por um lado, vai ser necessário ter um olho atento ao caixa para minimizar o risco de deslizes que comprometam o resultado do negócio. Por outro, agarrar o cliente será um desafio crescente em meio ao vaivém da pandemia. “Todo modelo de gestão tende a seguir padrões e evitar riscos. Numa situação dessa não tem como.

É uma situação de caos. Você tem de agir, e tem de agir rápido”, diz André Nardy, diretor da escola de negócios Saint Paul. Para dez em cada dez especialistas em gestão, o tempo, agora, é “segurar vários pratinhos com as duas mãos”, como diz uma analogia cada vez mais comum no ambiente corporativo para descrever as habilidades multitarefas que o dia a dia exige de um profissional de alta performance.

“Os empreendedores vão ter de continuar cuidando de suas reservas, mas vão ter de estar preparados para investir em coisas como a digitalização dos negócios”, diz a consultora em gestão Claudia Bittencourt. O jeito vai ser entender o que o cliente quer e dar um tiro certeiro. Em função desses desafios, EXAME selecionou sete histórias de empreendedores que enfrentaram um 2020 duríssimo e podem inspirar outros empreendedores a fazer a diferença no ano que virá. 

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1. Expandir com as próprias pernas

A startup de recrutamento Jobecam foi do desespero ao sucesso. No começo do ano, estava tudo certo para a Jobecam captar 2,5 milhões de reais: fundo escolhido, due diligence feita, só faltava o dinheiro cair na conta. Aí, com a pandemia, o negócio bateu na trave e a Jobecam ficou sem caixa. “O efeito colateral do capital abundante nas startups nos últimos anos é que muitos empreendedores construíram empresas contando 100% com as rodadas”, diz Igor Piquet, do programa de aceleração da ONG Endeavor. A fundadora Cammila Yochabell descobriu que nem só de capital de risco vive uma startup. ”Tinha duas opções: fechar o negócio ou me reerguer e fazer acontecer”, diz.

Para equilibrar os custos, Yochabell demitiu 14 funcionários — restaram seis. O time enxuto tinha uma missão: faturar. A estratégia foi espalhar uma versão gratuita em setores demandados na crise, como hospitais e supermercados. O movimento deu resultado: a Jobecam passou de sete grandes clientes em abril para 31 em novembro, como Magalu e Petz. “Chegamos ao break even do negócio sem precisar de capital externo”, diz. Quando a crise abrandou e o fundo voltou a procurar a startup, a presidente adiou a nova rodada. O cheque, agora, tem de ser maior.

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2. Adquirir um negócio de forma remota

Como adquirir um negócio, e ganhar novos sócios, sem reuniões para tirar todas as dúvidas e, sem olho no olho, todas as partes ganharem confiança umas nas outras? Esse foi o desafio da Trybe, escola de programação fundada em 2019 que já captou 57 milhões de reais de investidores.

Os sócios da Trybe conversaram com três concorrentes e, em julho, compraram a catarinense Codenation, que conecta alunos a empresas de TI, sem nunca ter conhecido presencialmente os fundadores do negócio. “Isso só funcionou porque sabíamos que a cultura das duas empresas era compatível”, diz Matheus Goyas, presidente da Trybe.

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Os fundadores da Codenation contaram à equipe desde o primeiro dia de conversa que havia uma proposta de aquisição na mesa. Além disso, eles autorizaram conversas dos executivos da Trybe com todos os executivos da Codenation antes da assinatura do contrato mesmo sem acordo de não aliciamento. Ou seja, o pessoal da Trybe poderia recrutar o pessoal da Codenation mesmo sem a aquisição ir adiante. “Vimos confiança e um alinhamento de valores, que é o que faz dar certo uma aquisição”, diz Goyas.

Passada a assinatura do contrato, o desafio foi integrar as equipes sem encontros físicos. O essencial nessas horas é ter um bom plano de integração de equipes. “O vendedor tem de estar com a casa organizada e muito ciente do negócio que está vendendo. Afinal, não existe fusão, só aquisição. Alguém sempre fica majoritário e vai tomar as decisões”, diz Juliano Graff, fundador e diretor da Master Minds, consultoria especializada nessas transações.

No caso da Codenation, todos os funcionários foram informados antes da assinatura do contrato sobre o que mudaria na sua função, no salário e no plano de benefícios. Quatro meses e meio depois da aquisição, os 16 empregados da empresa continuam na equipe Trybe, que já soma 140 pessoas. A experiência importa porque nunca houve tanta fusão e aquisição de startups no Brasil como agora. Até outubro foram 118 negócios, 87% acima de 2019.

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3. Dedicar esforços para inovação

As restrições da pandemia de covid-19 colocaram a startup de eventos Sympla, do grupo Movile, numa posição delicada. De fevereiro para abril, o número de ingressos vendidos pela plataforma caiu de 3,5 milhões para 800.000 ao mês. A economia criativa, que engloba os eventos, foi um dos setores mais atingidos pela pandemia.

Uma pesquisa da Fundação Getulio Vargas, em julho, mostra queda no faturamento de 88,6% das empresas do setor. Na Sympla, a inovação foi a saída encontrada para manter funcionários, fornecedores e parceiros trabalhando. Nas quatro semanas de abril, a startup adiantou o lançamento de uma plataforma de eventos online, o Sympla Streaming, do segundo semestre para maio. “Muitos não tinham familiaridade com o ambiente online, tivemos de auxiliá-los a pensar em novos formatos que funcionassem na internet”, diz Tereza Santos, diretora de operações da Sympla.

Com o tempo, a adoção foi evoluindo. Em outubro, a empresa voltou ao patamar dos 3 milhões de ingressos vendidos por mês, metade para eventos online. A estratégia da empresa resume o caminho da inovação em tempos de crise: entender o que mudou na vida dos clientes. “Muitas empresas, quando veem o faturamento reduzindo, pensam em ações promocionais e tentam entender a concorrência quando deveriam estar criando”, diz Pedro Waengertner, presidente da empresa de inovação ACE Startups.

Na Sympla, ter uma solução digital rápida que supria a necessidade dos produtores culturais permitiu à empresa inovar em novos mercados: em novembro foi lançado o Sympla Play, uma plataforma de cursos online.

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4. Não depender de produtos carros-chefe

Em março, o principal produto do Gympass deixou de funcionar. A empresa, que se tornou um unicórnio oferecendo um benefício corporativo para os funcionários utilizarem academias e estúdios de ginástica, ficou de mãos atadas quando as autoridades suspenderam a atividade de suas mais de 20.000 academias conveniadas. Sem ter previsão de quando uma reabertura aconteceria, o nível de cancelamentos e pausas nos planos explodiu.

O prejuízo levou a empresa a demitir cerca de 20% dos funcionários e, numa operação de guerra, teve de descobrir novos serviços para reter clientes. A mudança veio dois meses e meio após o início da crise: o Gympass passaria a ser uma plataforma de bem-estar, não só de saúde física. Trazendo parceiros que oferecem terapia, aulas online e cursos de educação financeira, o unicórnio passou a disponibilizar para os clientes o acesso a 40 aplicativos diferentes.

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“Não paramos de falar um minuto com os clientes, continuamos com as campanhas incentivando a importância de se manter ativo. Com isso, retomamos o número de usuários para o mesmo patamar em que estávamos no ano passado”, diz Priscila Siqueira, presidente da empresa no Brasil. Dessas conversas, ficou evidente a importância de tirar do papel um plano antigo: oferecer o serviço de personal trainer.

Ao todo, os clientes consumiram mais de 1,5 milhão de horas de atividades online do início da crise até novembro. A lição que a empresa leva de 2020 é que é importante estar sempre preocupado com a inovação. “Precisamos pensar sempre no que pode acontecer e nos preparar o máximo possível”, diz a presidente. Para Marcelo Cherto, fundador da Cherto Consultoria, a trajetória do Gympass ensina a importância de conhecer o cliente. “Em momentos como a pandemia, isso ajuda a saber o que tem valor para ele”, diz.

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5. Integrar uma empresa em home office

Com o aporte de 175 milhões de dólares, em janeiro, a startup de compra e venda de imóveis Loft planejou aumentar a equipe em quase 50% neste ano para entregar logo os resultados esperados pelos investidores. A pandemia pôs um freio nos planos. Com todo mundo em casa, como encontrar gente boa no mercado? E, na hipótese de achar a pessoa ideal, como colocar a cultura da empresa na cabeça dela — e, assim, fazê-la render o esperado? Até então a Loft era reconhecida pelo detalhismo na integração dos novatos — processo chamado de onboarding.

Os recém-chegados tinham conversas com os próprios fundadores. ”A pessoa aprendia sobre a história da empresa e nossos valores”, diz Mate Pencz, um dos sócios. A saída foi tentar imitar toda essa intimidade no plano digital. Pela ferramenta de mensagens Slack, os fundadores mandam lembretes frequentes sobre as missões da Loft e as metas a ser perseguidas nas semanas seguintes. O encontro da empresa inteira, mensal antes da pandemia, agora é semanal. ”Virou um ritual. Substituiu os encontros no corredor”, diz Pencz. Numa tentativa de conhecer as expectativas do pessoal, a Loft faz pesquisas de clima quase todo mês. Os cuidados com os próprios funcionários ajudaram a atrair talentos.

A meta de contratar 200 pessoas em 2020 foi batida em novembro. “Antes um onboarding mais desestruturado dava certo, era só falar com o contratado presencialmente”, diz Cesar Nanci, presidente da startup Pulses, de cultura organizacional. ”Com as pessoas isoladas, isso mudou. Nossas pesquisas indicam que a experiência de entrada nas empresas acabou melhorando por causa da pandemia.”

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6. Ter dinheiro em caixa para as urgências 

Em certo momento de 2020, a quarentena obrigou o fechamento de todas as 320 lojas da rede de franquias de bijuterias Morana em shoppings e ruas de comércio Brasil afora. Nessa toada, havia o risco de várias unidades da rede fecharem as portas até o final de 2020 e o negócio não sobreviver. No fim das contas, o ano não vai ser dos melhores na Morana, mas também não será a catástrofe prevista no início da pandemia.

A rede deverá faturar 150 milhões de reais. Até agora, só 20 franqueados deixaram o negócio. O restante atravessou a crise em razão de um choque de gestão pensado por Lee. ”Somos o comandante do barco, precisamos assumir a liderança mesmo que a situação esteja caótica”, diz.

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Parte da equipe da Morana ficou dedicada à renegociação de aluguel com shopping centers. Outra parte consultou o caixa dos franqueados. Quem tinha dívidas foi orientado a procurar os bancos para negociar linhas de crédito com juros mais baixos.

Para facilitar o trabalho, a rede criou uma ferramenta online em que o franqueado podia estimar a quantidade de caixa necessária para enfrentar seis meses com pouca ou nenhuma receita.  “Nunca trabalhamos tanto em áreas fora da nossa rotina”, diz Lee.

Em outra frente, a Morana criou uma loja virtual para os franqueados e treinou os funcionários deles para vender pelo WhatsApp — e, assim, reduzir o risco em novas quarentenas. “Não dá mais para abrir a loja e esperar o cliente vir”, diz.

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7. Encarar cliente furioso

Poucos setores sofreram tanto com a pandemia quanto a aviação. Com milhões de pessoas dando tchau aos planos de circular por aí por medo do vírus, a agência de viagens online MaxMilhas ficou encurralada. Por um lado, os pedidos de cancelamento e remarcação saltaram: desde março, foram 360.000, duas vezes e meia o total de 2019. Por outro, a equipe de call center da empresa encolheu por causa dos tempos difíceis. Como lidar com tanto trabalho tendo menos braços? O jeito foi priorizar. ”Demoramos para entender que não ia dar para fazer tudo ao mesmo tempo”, diz Max Oliveira, presidente da MaxMilhas.

A medida número 1 foi trazer de volta ao Brasil os clientes presos no exterior por causa do fechamento das fronteiras. Depois a ordem foi lidar de modo diferente com a profusão de textos no Reclame Aqui de clientes injuriados.

Numa tentativa de ter foco e assim dar conta de atender todo mundo, a MaxMilhas desligou os telefones, a aba de comentários da empresa nas redes sociais e passou a ter o chat online como único ponto de contato com os clientes — hoje, um chatbot resolve 46% das demandas que recebe. Tudo isso ajudou o time de atendimento a trabalhar numa velocidade cinco vezes maior. E, em poucos meses, a fila andou. Até novembro, a estimativa é 96% dos pedidos tenham sido solucionados.