(Ricardo Davino/Exame)
Rodrigo Caetano
Publicado em 16 de setembro de 2021 às 05h53.
Última atualização em 20 de setembro de 2021 às 10h58.
A falta de regras claras por vezes transformava a experiência do trabalho remoto num pesadelo na fabricante de papel e celulose Kimberly-Clark Brasil. “Estar em casa todos os dias o tempo todo, distante dos colegas e lidando com questões familiares, torna a rotina muito mais intensa”, diz a gerente de gestão e talentos Natalia Taglieri.
Por isso, o RH entrou em cena. A primeira medida foi acelerar a pesquisa de clima — antes aplicados de dois em dois anos, os questionários passaram a rodar duas vezes por ano. Com a saúde mental de todo mundo virando uma questão central, a empresa traçou uma espécie de roteiro das “regras de ouro do home office”. Entre elas, o fim das reuniões às sextas-feiras à tarde e na hora do almoço e a obrigação de uns intervalos para um cafezinho entre um compromisso e outro. “Consolidamos tudo num Guia para Reuniões”, diz.
Daí veio outro programa, o Konte Comigo, com assistência financeira e jurídica ao time. O resultado é a cultura organizacional de pé num momento desafiador: o aumento nos preços de matérias-primas derrubou o lucro da empresa no segundo trimestre, para 404 milhões de dólares, 41% inferior ao do mesmo período do ano passado.
Rodrigo Caetano
A pandemia elevou o tom do cuidado do banco Bradesco com a saúde dos 90.000 funcionários e familiares. No início da pandemia, 102 agentes da área médica, sendo a maior parte deles fornecedores, fizeram um mutirão telefônico para tirar dúvidas dos funcionários do banco sobre a crise sanitária e os perrengues do isolamento social. “Muitas vezes, a tensão do empregado está mais voltada para a preocupação com os familiares do que com ele mesmo”, diz Glaucimar Peticov, diretora executiva do Bradesco.
Dicas de dietas para o isolamento e exercícios para fazer em casa foram à intranet. Todos os funcionários ganharam um seguro de vida com cobertura de 50.000 reais, e os escalados para o atendimento nas agências receberam também kits com máscara e álcool em gel. As famílias dos empregados também passaram a ser acompanhadas. “As medidas vieram para ficar e se manterão no plano de benefícios”, diz Peticov.
Em paralelo aos cuidados com a saúde, o Bradesco aproveitou o tempo livre com o fim dos deslocamentos para bombar a universidade corporativa. Desde o começo da pandemia, 94% dos funcionários estudam lá. Antes, a média era de 60%.
Marina Filippe
Para a fintech Creditas, que cresceu com empréstimos a juros baixos mediante o uso de garantias como carros e casas, saúde mental numa empresa só faz sentido com funcionários sem o nome sujo na Serasa ou no SPC. A fintech criou um site para os funcionários pedirem crédito da Creditas.
O vínculo com a empresa serve de garantia para juros mais camaradas no pagamento do empréstimo. Em meses mais difíceis, o empregado da Creditas pode até adiantar parte do salário. “Isso afeta a felicidade e a produtividade”, diz Viviane Sales, gerente de RH da fintech. Chamado Creditas @Work, o sistema teve 7.500 solicitações por parte dos 2.800 empregados da Creditas e já virou produto — 1.300 clientes da Creditas já aderiram.
Victor Sena
- (Arte)
O direito de recusa é uma regra pétrea para a segurança do trabalho. Qualquer funcionário na operação pode se recusar a realizar uma tarefa se julgar que existe algum perigo de se machucar. Tito Martins, CEO da Nexa Resources, empresa global de mineração e metalurgia, estendeu a regra aos casos de funcionários com sobrecarga de trabalho mental.
A medida veio depois de o tema “excesso de trabalho” aparecer como fator constante de estresse em meio à pandemia. “Estamos numa indústria antiga; a mudança na cabeça das pessoas, especialmente as mais jovens, foi muito significativa. E nós descobrimos que oferecer suporte de qualidade de vida e saúde mental e física é necessário”, diz o CEO. O direito de dizer “não” veio acompanhado de um preparo prévio: a liderança foi treinada para identificar os sintomas de problemas causados por estresse.
Luísa Granato
A empresa de meios de pagamentos Cielo começou no ano passado a fazer uma pesquisa de clima na data de aniversário do funcionário na empresa. “O intuito é forçar uma reflexão sobre o caminho até ali e a expectativa com a empresa dali para a frente”, diz Fernando Pinto Lima, head de gente da Cielo.
No ano passado, com a pandemia das lives e das calls (boa parte delas desnecessária), a reclamação geral do pessoal foi a de estar um pouco estafado dessa rotina. Hoje em dia, duas regrinhas estão em vigor: quinta-feira é o dia de o pessoal trabalhar sozinho (reuniões só para resolver incêndios) e entre cada encontro deve haver um intervalo de 5 minutos para o pessoal tomar um respiro — seja no formato de trabalho presencial, seja no online.
O feedback dos times é feito por uma empresa terceirizada para deixar todo mundo mais à vontade para desabafar as angústias. “A prática de que esse dado não será mal utilizado é o que dá confiança para garantir que a pessoa vai ser sincera”, diz Lima.
Victor Sena
Marta Saft, CEO da empresa de tecnologia Thoughtworks no Brasil: erro como parte do aprendizado (Vini Dalla Rosa/Divulgação)
A segurança psicológica vem pipocando no linguajar dos RHs nos últimos anos e caracteriza ambientes corporativos considerados seguros para empregados darem opiniões, compartilharem ideias e assumirem riscos. Ao que tudo indica, ambientes desse tipo são o fator número 1 de times com alta performance, segundo a pesquisa Aristóteles, do Google, sobre tendências da gestão de pessoas. Para o pessoal da metodologia ágil, a cultura do erro consertado rapidamente garante essa segurança. Aos defensores da bandeira da diversidade, a segurança vem do acolhimento de minorias no time.
Fundada nos Estados Unidos em 1993, a consultoria de tecnologia Thoughtworks quer fazer um pouco disso tudo. Com 9.000 funcionários em 17 países, entre eles o Brasil, onde tem grandes clientes, como Latam e Globo, a Thoughtworks tenta colocar de pé um conceito para lá de intangível nas empresas: o erro é culpa de ninguém. “O erro é a porta de aprendizado, não a de saída”, diz Marta Saft, diretora da empresa no Brasil desde junho. A companhia só é dura quando o deslize esbarra na ética de trabalho. O coletivo faz parte da segurança psicológica. As metas são elaboradas em conjunto, e até mesmo os cargos são compartilhados — até pouco tempo atrás, Saft dividia a gestão com Caroline Cintra, atual diretora para a América Latina.
Luísa Granato
A varejista de moda Dafiti teve um ano e tanto, apesar da pandemia. Em 2020, as vendas cresceram 31% e, em meio aos dez anos de operação no Brasil, a Dafiti investiu 320 milhões de reais num novo centro logístico em Minas Gerais. O bom momento serviu também como pretexto para mudar o software para medição de clima entre os funcionários, chamado Voz Dafiti.
Criado só para questões como feedbacks sobre a gestão ou melhorias no ambiente de trabalho, o software ganhou uma atualização importante na pandemia para incluir perguntas sobre o estado de ânimo do funcionário no home office ou a qualidade dos espaços de trabalho em casa. Ao total são 24 perguntas aplicadas uma vez a cada trimestre para a empresa toda. “Cerca de 90% do time responde”, diz Eduarda Perovano, gestora de pessoas da varejista.
O cruzamento de informações levou a algumas mudanças. A Dafiti dá um dia de folga a cada dois meses a todos os funcionários para espairecerem a cabeça. O home office, aprovado com louvor por ali, não tem data para acabar. O feedback constante melhorou a relação entre chefes e empregados. “A Recomendação da Liderança, ou seja, quanto os funcionários recomendam seus gestores para colegas, aumentou 50%”, diz.
André Lopes
O Hospital Israelita Albert Einstein, de São Paulo, entendeu que, sob pressão, os profissionais que atuam na linha de frente contra a pandemia estavam surtando. Saúde mental já era uma questão importante para a comunidade médica antes mesmo da crise sanitária. Plantões extensos e a pressão de ter a vida de pacientes na mão sempre tornaram a depressão uma das principais causas de afastamento de médicos e enfermeiros no país.
Por isso, o Einstein começou no início do ano passado um programa de atenção à saúde primária dos 40.000 funcionários — entre médicos, auxiliares e prestadores de serviço. O primeiro passo da assistência foi educar a liderança da empresa sobre a gravidade do problema de saúde mental e, na sequência, treinar gestores sobre como identificar funcionários submetidos a situações de estresse extremo — causadas ou não pelo caos no dia a dia.
“Precisamos de uma cultura interna que valorize a saúde, e sermos médicos não nos habilita a saber, de pronto, como espalhar essa cultura”, diz Raquel Conceição, líder de saúde corporativa no Albert Einstein. Os funcionários com casos mais graves de descontrole emocional foram encaminhados ao atendimento do próprio hospital. De lá para cá, foram 4.000 consultas e 90 internações.
Maria Clara Dias
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