Como o Magazine Luiza planeja ir além do varejo

Para achar um brasileiro com motivos para estar feliz, basta ir à Rua Amazonas da Silva, número 27, na Vila Guilherme, zona norte de São Paulo. Lá você encontrará, possivelmente de calça jeans e camisa azul-clara, o empresário Frederico Trajano, herdeiro de um dos maiores fenômenos recentes do capitalismo brasileiro, a varejista Magazine Luiza. Dezenove anos após começar a trabalhar na empresa e três depois de assumir a presidência, Trajano vê dar frutos a estratégia de transformar a empresa criada por sua família em 1957 em Franca, no interior de São Paulo, em um negócio digital.

Comparando o primeiro trimestre de 2019 ao mesmo período de 2016, as receitas subiram 111%, para 5,7 bilhões de reais, e o lucro multiplicou por 26, atingindo 139  milhões. Em três anos e meio, o valor de mercado da companhia foi multiplicado por 100, para 40 bilhões de reais, com investidores entusiasmados com o fato de 41% das vendas já virem da internet. Trajano tem o desafio de continuar a melhorar o desempenho operacional prometido aos investidores que embarcaram em seus sonhos. Além disso, precisa vender novos sonhos para continuar impulsionando as receitas — e atrair novos acionistas. “Chegou a hora de radicalizar nosso crescimento. Digitalizamos o Magalu e queremos digitalizar o Brasil, levando a muitos o que é privilégio de poucos”, diz Trajano.

De vendedor de eletroeletrônicos e móveis em lojas físicas e virtuais, o Magazine Luiza investe para ser um provedor de tecnologia e serviços de logística e finanças para conectar o consumidor a pequenos e médios comerciantes dos mais diversos segmentos. Um passo decisivo nesse caminho para virar uma plataforma de serviços foi dado em junho com a compra, por 115 milhões de dólares, da loja eletrônica de artigos esportivos Netshoes (que controla também a Zattini, de moda), fundada há 19 anos em São Paulo pelo empreendedor Marcio Kumruian.

Trajano prepara a terceira revolução do Magazine Luiza (ou Magalu, sua marca digital). A primeira começou em 2000, quando ele chegou para criar o braço de comércio eletrônico da varejista que nem sequer tinha lojas na capital paulista. A segunda veio com sua chegada à presidência, em 2016, com foco na integração das lojas físicas e online. É um processo ainda em andamento. O Magazine Luiza quer utilizar suas 959 lojas físicas espalhadas por 16 estados como minicentros de distribuição de mercadorias. Mais de 20 já estão direcionando os itens do estoque local para entrega aos consumidores das redondezas e 855 permitem que o cliente retire nos pontos físicos o que adquiriu pela internet.

Desse modo, consegue solucionar um dos grandes problemas das empresas de varejo virtual no Brasil: a dependência dos Correios, com preços altos e prazo de entrega longo. Completando a malha logística, o Magazine Luiza desenvolveu um sistema de parcerias com mais de 2.000 motoristas de caminhão para distribuir os produtos nas lojas e entregar em domicílio aos consumidores. Em São Paulo e Belo Horizonte, 95% dos produtos já chegam ao cliente em menos de 24 horas. No restante do Brasil, a parcela de pedidos entregues em 48 horas subiu de 1% para mais de 30%.

 

Para seguir diminuindo os prazos, o Magazine Luiza comprou em maio de 2018 a startup de sistemas de entregas Logbee, então fornecedora do grupo e especializada em itens pequenos. “Onde existem lojas físicas, o desempenho do comércio eletrônico é melhor, pelo marketing, pela confiança que desperta e pela comodidade da retirada”, diz Decio Sonohara, diretor de logística do grupo. Para que esse arranjo funcionasse, foi necessário eliminar o receio que os vendedores das lojas físicas tinham em relação ao comércio eletrônico. Agora os vendedores mostram o catálogo de produtos em seu celular, com a impressão da nota fiscal ali mesmo, gerando ganho de produtividade. O tempo médio da venda caiu de 40 para 4 minutos, e as vendas nas lojas físicas cresceram 26% em 2018. No mesmo período, as vendas da concorrente Via Varejo, dona da Casas Bahia e do Ponto Frio, cresceram menos de 4% em lojas físicas.

A nova revolução tem como objetivo fazer o aplicativo do Magazine Luiza, que teve 33 milhões de downloads, um dos destinos preferidos dos brasileiros na hora de comprar ou vender qualquer coisa. O mote publicitário está no ar desde o início do ano: “Tem no Magalu”. Espaço para crescer não falta. Do total das vendas do varejo no país, que somaram 1,3 trilhão de reais em 2018, apenas 4% foram feitas pela internet, segundo dados da consultoria de pesquisa e certificação de comércio eletrônico Ebit/Nielsen. A média mundial é de 12%, enquanto na China chega a 35%. Em outros lugares do mundo, o consumidor tem o hábito de comprar pela internet uma variedade maior de itens. Enquanto no Brasil apenas 20% das compras de eletroeletrônicos são realizadas virtualmente, na China essa fatia é de 44%.

Os números brasileiros continuarão crescendo, nos mais variados nichos, e Frederico Trajano acredita que precisa manter um crescimento chinês para ficar cada vez mais na memória dos consumidores. “O brasileiro não vai instalar no celular os aplicativos de 20 varejistas. Mas ainda não temos um líder inconteste do e-commerce nacional. Estamos na corrida para ver quem vai conseguir”, diz Ana Szasz, diretora da Ebit/Nielsen.

Para chegar ao futuro esperado, o Magazine Luiza leva a cabo uma série de ações no presente. A fim de elevar a oferta de produtos, deixou de ser o único vendedor de seu canal de comércio eletrônico e passou a adicionar outros comerciantes de itens variados, criando um marketplace — depois de avançar 244% no primeiro trimestre do ano, a plataforma chegou a 7,6% das vendas totais da varejista. A oportunidade de adquirir a Netshoes e o relacionamento com seus 6 milhões de clientes ativos vieram na hora certa para aumentar o engajamento dos 18 milhões de consumidores do Magazine Luiza. Apesar de seus problemas financeiros, a Netshoes vende produtos que estimulam a compra recorrente.

Com a Netshoes, a frequência média de compra do consumidor do grupo Magazine Luiza deverá passar de três para oito vezes ao ano, porque é preciso voltar mais à loja para comprar camisetas e sapatos do que para adquirir geladeiras e telefones celulares. Daí a importância da diversificação. O Magazine Luiza já tinha comprado a loja online de cosméticos Época em 2013 e, em abril, passou a vender livros, produtos que são a âncora da concorrente americana Amazon e do Submarino, controlado pela brasileira B2W. “O Magalu ganha com o banco de dados da Netshoes e por conseguir entrar em novas categorias, enquanto a Netshoes pode se beneficiar de novos pontos de venda”, diz Alexandre van Beeck, especialista em varejo da consultoria Gouvêa de Souza.

O que gera dúvida entre especialistas em varejo e analistas do mercado financeiro é como se dará a integração de uma operação deficitária, como a da Netshoes. É um tipo de risco que deve ficar cada vez mais recorrente à medida que a companhia entrar em novas searas. O Magazine Luiza já começou a injetar os 200 milhões de reais inicialmente necessários para sanar as pendências financeiras da Netshoes, mas existe o temor de que seja preciso gastar mais ainda para consertar as falhas da loja de vestuário. A nova gestão acredita que, aproveitando a estrutura administrativa do Magazine Luiza, vai ser possível cortar custos e desentortar processos na Netshoes.

Como não dá para acomodar na mesma vitrine geladeiras e pares de tênis, lojas exclusivas da Netshoes estão em estudo. A integração deverá levar cerca de um ano e meio. Netshoes e Zattini vão manter as marcas e os sites próprios, incorporados como ícones dentro do aplicativo do Magazine Luiza. É a lógica dos superaplicativos, programas que reúnem várias ferramentas e são comuns em mercados como o chinês. “Queremos que o consumidor perceba que pode encontrar de tudo no Magalu, e o aplicativo está no centro desse esforço”, diz Eduardo Galanternick, diretor de comércio eletrônico do grupo.

Continuando a ampliar a gama de produtos oferecidos, o Magazine Luiza está começando a vender itens de supermercado não perecíveis, como sabão em pó e papel higiênico. Todos podem ser recebidos em casa ou retirados nas lojas da rede. No futuro, a empresa estuda entrar também no ramo de alimentos, competindo com varejistas como o Pão de Açúcar. O pontapé inicial nos serviços financeiros será uma conta de pagamentos digitais no segundo semestre.

Cultura de inovação

Trajano, presidente do grupo, gosta de frisar que as recentes inovações só tiveram terreno para florescer porque o Magazine Luiza tem uma estrutura administrativa desburocratizada, que dá poder aos funcionários da ponta para promover melhorias, e colocou a qualidade do atendimento como prioridade. É o estilo implantado por Luiza Helena Trajano, mãe de Frederico e sobrinha de Luiza Trajano Donato, que fundou o grupo há 62 anos. Luiza Helena comandou o Magalu de 1991 a 2015. Nesse período, criou o modelo de loja eletrônica, sem estoque, já antecipando as atuais tendências.

Luiza Helena agora se divide entre a presidência do conselho de administração do Magazine Luiza e a liderança do grupo político suprapartidário Mulheres do Brasil. “O diferencial do Magazine Luiza é a execução. Todos os projetos são bem planejados, realizados de forma consistente e explicados com transparência”, diz Andrés Estevez, analista de ações do banco Brasil Plural. A família Trajano tem ainda uma empresa de participações minoritárias em outros negócios, a Unbox Capital.   

Inovação é uma prioridade no novo ciclo do Magazine Luiza. Essa é a responsabilidade do laboratório de inovação Luizalabs, criado em 2014. As quatro unidades de 800 funcionários espalhadas pelo país desenvolvem os sistemas que o grupo agora quer compartilhar com os pequenos e médios empresários que vendem em seus canais. Com a aquisição da Netshoes, mais 200 se juntarão ao time. “Estamos focados em oferecer aos parceiros do marketplace uma solução que os ajude a crescer pelo digital”, diz André Fatala, diretor de tecnologia do Magazine Luiza.

Como prestador de serviços, a varejista também permite que os vendedores conectados a seus sistemas usufruam da malha logística e das lojas físicas para distribuição, além de dar treinamentos para melhorar o atendimento ao cliente e estimular a formalização dos negócios. Nos sites de reclamações, como o Reclame Aqui, não há diferenciação entre o vendedor e o dono da plataforma, ao contrário do que fazem outras empresas de comércio eletrônico. Dessa forma, o Magazine Luiza assume maior responsabilidade pela experiência do cliente no mar-ketplace. Entre os concorrentes, o tipo de serviço mais comum oferecido aos parceiros é financeiro, como a antecipação de valores a receber por vendas parceladas no cartão de crédito. No ano passado, o grupo comprou a startup mineira Softbox, especializada em transformar negócios do varejo e da indústria em digitais, para reforçar o apoio aos pequenos e médios comerciantes conectados à plataforma.

Méritos à parte, o grupo comandado por Trajano também deu sorte. Apesar da urgência em se adaptar aos novos tempos, os varejistas nacionais andavam ocupados demais com as próprias dificuldades. “O Magazine Luiza está consolidado em um momento em que os concorrentes patinam”, diz Adir Ribeiro, fundador da consultoria de varejo Praxis. A B2W, que, além do Submarino, engloba a Lojas Americanas e o Shoptime, tenta reverter os seguidos prejuízos que registra desde 2011. Seu valor de mercado, de 15 bilhões de reais, é apenas 40% do que chegou a atingir quando a companhia era apontada como a grande estrela do comércio eletrônico brasileiro em 2007.

A Via Varejo demorou demais para integrar as lojas físicas aos canais virtuais. Depois de dez anos como parte do Grupo Pão de Açúcar, a empresa foi vendida de volta em junho para Michael Klein, filho do fundador Samuel Klein. O valor de mercado subiu 15% no último mês, para 6,6 bilhões de reais, refletindo a expectativa de melhora nos resultados com a troca no comando. Expectativa conta. A Via Varejo teve receita de 7,4 bilhões de reais no primeiro trimestre, 30% acima das vendas do Magazine Luiza, e sua margem foi de 27,6%, só 0,4 ponto percentual menor que a concorrente. Ainda assim, vale apenas 7 bilhões de reais na bolsa, menos de 20% do valor do Magalu.

Os concorrentes estrangeiros representam uma ameaça maior ao Magazine Luiza do que seus históricos competidores nacionais. O chinês Alibaba está ampliando a estrutura no Brasil. A americana Amazon tem avançado a um ritmo lento no país, mas é o medo número 1 dos varejistas locais. Até janeiro deste ano a companhia atuava no Brasil apenas com a comercialização de livros, com a qual Jeff Bezos deu início ao negócio em Seattle em 1996. De lá para cá, entrou em eletrônicos, roupas, brinquedos, móveis. Já são 20 milhões de itens.

Mais agressivo tem sido o grupo argentino Mercado Livre, apontado pelo Magazine Luiza como seu maior rival no Brasil. Criado por Marcos Galperin e Hernán Kazah em 1999, o Mercado Livre já começou como marketplace, conectando vendedores independentes a consumidores. A companhia, que tem como diretor de operações Stelleo Tolda, pretende investir 3  bilhões de reais no Brasil neste ano, 50% mais do que em 2018, principalmente para transformar o Mercado Pago em banco digital e ampliar sua rede logística, chamada Mercado Envios — a companhia oferece frete grátis de alguns produtos e entrega em até 24 horas em São Paulo.

A maioria das empresas de comércio eletrônico tem investidores agressivos bancando esse jogo arriscado, dispostos a perder bastante, mas apostando que a recompensa pode ser alta. O Magazine Luiza está apoiado basicamente na própria geração de caixa para crescer. Entre janeiro e março deste ano, a geração de caixa subiu 6% em comparação com igual intervalo de 2018, para 318 milhões de reais. Apesar de agressiva comercialmente, a varejista sempre foi conservadora financeiramente. O caixa total estava em 1,8 bilhão de reais no final de março. A ideia agora é gastar: no primeiro trimestre de 2019, investiu 80 milhões de reais, mais que o dobro do mesmo período de 2018.

Trajano topou sacrificar um pouco das margens de lucro para expandir as atividades a um ritmo que batizou de “chinês”. Em 6 de novembro, quando indicou essa intenção, o valor de mercado do Magazine Luiza caiu 8%. De lá para cá, engatou uma nova tendência de alta e ganhou 34%. “Sempre fui contra crescer queimando dinheiro. Podemos abrir mão de um percentual das margens, mas não de gerar valor para os acionistas. Nosso modelo continua sendo sustentável”, diz Trajano. “Este é o momento em que sinto segurança de que, se investir mais em crescimento, vou encontrar um pote de ouro no final do arco-íris.”

Como parte da estratégia competitiva, a empresa pretende continuar ampliando a rede de lojas físicas, embora a uma velocidade menor do que a dos últimos anos. Recentemente, comprou 48 lojas do Armazém Paraíba no Pará e no Maranhão para estrear na Região Norte. Daqui para a frente, a expansão não deve ser feita apenas com lojas próprias. Parcerias estão no radar. Em São Paulo, acabou de inaugurar duas unidades dentro de hipermercados Carrefour para vender eletroeletrônicos. Foi o grupo francês que sugeriu terceirizar a administração do espaço. “Esse tipo de produto demanda que o vendedor dê mais atenção ao cliente, com explicações. É nossa especialidade”, diz Bernardo Pontes, diretor comercial do Magazine Luiza. Os detalhes financeiros da transação não foram revelados, e o método de gestão das lojas — com a divisão de tarefas, despesas e ganhos — ainda está sendo testado.

Consolidar a imagem de empresa de tecnologia será fundamental. Na comparação com empresas inteiramente digitais, como o Mercado Livre ou a Amazon, o nome Magazine Luiza soa um tanto anacrônico. Resolver essa questão requer uma ginástica. A varejista está exibindo um logotipo mais moderno e aposta na vendedora virtual Lu, que interage com mais de 1,7 milhão de seguidores no Instagram e 241.000 no -Twitter.

Lu personifica a imagem e as bandeiras que a empresa defende. Já chorou com a eliminação brasileira da Copa do Mundo feminina, participou da parada LGBT em São Paulo e tirou licença para fazer o autoexame contra o câncer de mama. É um novo mundo que já nasce coalhado de competidores. Empresas tão variadas quanto o aplicativo de entregas Rappi e o banco Bradesco vêm investindo em suas plataformas digitais e numa comunicação moderna pelas redes sociais. A Via Varejo também lançou em junho uma carteira digital, o banQi, com conta-corrente, boleto e pagamentos. Seu novo presidente, Roberto Fulcherberguer, enviou um vídeo aos funcionários dizendo que o concorrente “decolou nos últimos anos” e prometendo correr para recuperar o tempo perdido.

De junho de 2016 a junho de 2019, a ação do Magazine Luiza foi a que gerou maior retorno sobre o capital investido entre as empresas da bolsa, de 4 528%, segundo cálculos da consultoria Economatica. Esse número dificilmente se repetirá — mas Frederico Trajano está disposto a tentar. 

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“O MERCADO ACREDITA EM NOSSO DESEMPENHO FUTURO”

Frederico Trajano, presidente do Magazine Luiza, diz não ter medo da Amazon e que o fundamental é ganhar escala para se manter relevante

Frederico Trajano é sobrinho-neto da fundadora da varejista Magazine Luiza e seu quarto presidente em 62 anos. Desde que começou a trabalhar na empresa, na virada do século, tem a ideia fixa de que o caminho para o crescimento do negócio é investir no digital, sem abandonar a cultura de gestão da companhia. Trajano falou a EXAME em seu escritório na capital paulista, depois de selar a compra da varejista de artigos esportivos Netshoes, no final de junho.

Qual foi o maior acerto da estratégia de crescimento do Magazine Luiza?

Fomos disciplinados na execução da integração das lojas físicas com o comércio eletrônico. Sempre vimos as lojas físicas como um ativo e um diferencial. Outros varejistas, quando partem para o negócio digital, acabam abandonando os estabelecimentos porque acham que dá muita despesa.

O valor da companhia cresceu 100 vezes em três anos. Até onde o grupo quer ir?

Este é o período em que estou mais entusiasmado, vendo que podemos dar saltos maiores. Para nos manter relevantes no mercado e conseguir alcançar nosso propósito, precisamos nos tornar uma plataforma. Ou seja, mudar o modelo de negócios de unidirecional para um ecossistema em que prestamos serviços para as empresas se conectarem aos consumidores. Sempre com calor humano, que é nossa marca. O que fiz até agora sozinho quero fazer daqui para a frente com a ajuda de milhares de pequenos e médios empreendedores.   

Agora, o grupo promete um “crescimento chinês”. Qual é o risco de manter esse ritmo acelerado de expansão?

De fato, um valor de mercado de 40 bilhões de reais para uma empresa que alcançou um faturamento de 20 bilhões de reais é alto. Só estamos nesse patamar porque o mercado acredita muito em nosso desempenho futuro. Eu não olho muito o preço da ação. Não mudei a estratégia quando o papel estava a 1  real, e não vou mudar agora que está a 200 reais. Procuro ter o pé no chão, humildade e foco na companhia. O que estamos fazendo agora é o certo de fazer agora. Não é ambição pela ambição. A escala me ajuda a sobreviver e a continuar relevante. Sem relevância, tem muita gente que morre mesmo dando lucro.

Qual é a importância da criação de um superaplicativo para o negócio nos próximos anos?

Estamos nos preparando para integrar serviços como os de transporte e entrega no nosso aplicativo. Nos Estados Unidos isso não pegou, o consumidor continua usando as ferramentas separadamente. Vamos fazer um esforço enorme, mas, se não der, continuaremos sendo um aplicativo de compras.

O Magazine Luiza compartilha o medo que os varejistas locais têm da Amazon?

Medo não tenho de ninguém. Respeito todo mundo. Tem gente que é muito boa no digital ou no físico, mas nos dois juntos é muito raro. A empresa que mais acompanho é o Alibaba. É possível traçar mais paralelos do nosso negócio com o dos chineses — que estão fazendo coisas diferentes num país subdesenvolvido — do que com o de empresas que cresceram numa nação organizada. Mas precisamos estar atentos aos concorrentes tradicionais e aos entrantes, porque amanhã um chinês ou a própria Amazon podem fazer um movimento mais significativo no Brasil.

Novas aquisições, seja de empresas para complementar o portfólio, seja de negócios acessórios, estão no radar?

Temos capacidade financeira — caixa e ações, que podem servir de moeda de troca — para fazer novos negócios. Mas dificilmente entraremos numa grande transação. Podemos fazer compras menores, que tragam menos distração de nossas operações, porque integrar a Netshoes vai exigir pelo menos um ano e meio de trabalho.