Na gestão de pessoas, o que se faz não é o que se fala

São Paulo -- O consultor Vicente Falconi responde a duas perguntas de leitores de EXAME:

1) Em sua opinião, quais são as características que não podem faltar na pessoa que dirige uma empresa? Raul Melendre, de Curitiba

Pergunta difícil. Cada um de nós tem as próprias características e já vi pessoas muito bem-sucedidas em seus negócios com características diametralmente opostas. Com toda humildade, vou tentar listar características que me impressionaram nessas pessoas extraordinárias que conheci.

A primeira delas, mas não necessariamente a mais importante, é a capacidade de manter o foco. Lembro-me de que, certa vez, um diretor de uma empresa que se encontrava numa situação muito boa de produtividade decidiu ampliar os ganhos na área de vendas, sobretudo em precificação. Daquele momento em diante, não se falava em outra coisa. Em qualquer reunião aquele assunto crescia. Todos ficaram imersos naquilo, e as respostas começaram a surgir.

Líderes bem-sucedidos geralmente sabem identificar qual é o fator vital em sua organização e mantêm controle diário e foco eterno naquilo. Numa empresa que vende commodities o importante é o custo. Na que vende moda, o importante é o design. É óbvio que existem outros fatores que devem ser trabalhados, mas essas pessoas nunca se esquecem daquilo que é essencial.

Outro ponto que notei: pessoas de sucesso têm a capacidade de selecionar bem os integrantes de sua equipe. Elas gostam de trabalhar com pessoas melhores do que elas e gostam mais ainda de explicitar isso. Percebi que, quando se fala em pessoas, todo mundo acha que recruta bem, seleciona bem, desenvolve bem. Engano. Nesse aspecto, aquilo que se faz é diferente daquilo que se fala.

Já fiz parte de vários conselhos de administração, mas poucos — pouquíssimos — discutem esse assunto. Se o conselho não conhece bem os executivos de primeira e de segunda linha, como vai exercer sua responsabilidade de escolher bem os dirigentes da empresa?

Líderes muito bem-sucedidos, em geral, também transformam as melhores pes­soas em sócias. Isso quer dizer vender opções de ações ou cotas da empresa de tal forma a tornar o enriquecimento dessas pessoas uma possibilidade concreta no longo prazo na empresa. Isso faz com que cada integrante do time passe a se comportar como dono e a zelar por seu futuro.

Finalmente, com a certeza de que deixei de mencionar muitos outros aspectos importantes, quero falar sobre a característica de ter um sonho grande e trazer o time para correr atrás dele. Quando você sonha grande, não perde tempo com picuinhas e coisinhas do dia a dia, porque sabe o tamanho dos passos que tem de dar.

Trabalhe bem esse sonho e desdobre-o em outros sonhos para que todos tenham os seus. Repare nos grupos de pessoas que escalam o monte Everest todo ano. Várias morrem, outras perdem pernas e braços pelo caminho.

É um tremendo sacrifício para, no fim, dizer a si mesmo: “Consegui”. Mais nada. Nós, seres humanos, somos assim: ficamos muito felizes com nossas conquistas. Cada um de nós merece ter um Everest na vida.

2) Como fazer dar certo um programa de ideias de melhoria para os funcionários? Laura Costa, de Goiás

Qual é o objetivo desses programas? em geral, se resume a aumentar o engajamento das pes­soas com a empresa e resolver problemas para melhorar a organização. A solução comum para um programa de ideias de melhoria para os funcionários tem sido, inocentemente, colocar uma caixinha e ficar esperando que alguém deposite ali algo que tenha sentido.

É a abordagem passiva. Essa solução não tem funcionado em lugar nenhum do mundo. Se você quiser desenvolver um progra­ma que funcione bem, precisará atuar de forma agressiva.

O primeiro ponto será treinar, e treinar muito bem, a supervisão para que fique bem claro o papel dela nesse processo. O segundo ponto é iniciar devagar, com alguns poucos supervisores, aprender e depois avançar aos poucos até que se tenha toda a empresa no jogo. Existem várias maneiras de fazer esse programa. Mas a iniciativa deve ser, sempre que possível, do supervisor.

Antes de mais nada, ele deve chamar sua equipe e dizer: “Gente, queremos melhorar nossa área de trabalho. Quero pedir a vocês que me ajudem a listar todos os nossos problemas, coisas que incomodam vocês. Coloquem essas ideias numa folha de papel, escrevam seu nome para que a gente possa conversar e depois ponham na caixa”.

Depois esse supervisor chama sua turma de novo e pede a cada um para eleger três prioridades da lista. Começa a resolver os problemas pela maior prioridade percebida. Para solucionar cada um deles, ele deve chamar sua turma e dizer: “Temos um problema de aquecimento deste motor (ou excesso de consumo de papel, ou outro qualquer).

Gostaria que vocês pensassem nessa questão e me dissessem qual é a causa por trás disso. Escrevam sua ideia, coloquem seu nome para que a gente possa discutir e depois ponham nesta caixa. Na próxima segunda-feira, vou recolher para discutirmos. Muito obrigado”.

Uma vez resolvido o problema, o supervisor chama a turma de novo, elogia o empenho de todos e diz quem foi o autor da ideia — para que a pessoa se sinta reconhecida. Então, ele conclui que todos os programas bem-sucedidos (e existem muitas variações em relação à forma como coloquei) são conduzidos de forma proativa.

Esses programas, com o tempo, podem ser utilizados para medir o nível de satisfação e engajamento do pessoal. Um dos indicadores possíveis é o número de sugestões apresentadas por funcionário a cada ano.