Virar unicórnio foi só o começo. Agora, plano da Rappi é dominar o Brasil

São Paulo — Há cerca de seis meses, André Tarantino viu uma cena estranha em sua hamburgueria, com unidades nos bairros paulistanos Butantã e Pinheiros. Na fila que costuma se formar nos característicos corredores estreitos do Vinil Burger havia clientes vestidos de laranja e com grandes mochilas, que batiam na cabeça dos clientes que estavam sentados vez ou outra. Eles pegavam seus hambúrgueres, colocavam na mochila e partiam de motocicleta ou de bike. Não demorou para Tarantino começar a receber ligações sobre pedidos que ele nunca havia entregue. Logo descobriu que os clientes laranjas representam um aplicativo chamado Rappi.

O sócio do Vinil depois conheceria a equipe da startup, com sede na Colômbia, e cederia à proposta de ter um delivery sem se preocupar com a logística e o marketing decorrentes, em troca de uma comissão sobre os pedidos. Esse contato tête-à-tête com os empreendedores é a principal estratégia da Rappi para crescer. Cliente a cliente, o negócio acumulou milhões de usuários e milhares de estabelecimentos em pouco mais de três anos de operação. Neste mês, tornou-se uma startup avaliada em mais de um bilhão de dólares e entrou para o clube dos míticos unicórnios.

Para superar esse patamar e alcançar níveis chineses de presença na vida de seus usuários, todos os olhos estão voltados ao seu mercado mais promissor: o Brasil. A jornada é, como sempre na história da Rappi, ambiciosa - mas recheada de desafios.

Eles chegam pelos donuts, mas ficam pela conveniência

As origens da Rappi encontram-se em outra startup. Os empreendedores colombianos Andre Bilbao, Felipe Villamarín, Sebastián Mejía e Simón Borrero fundaram dois anos antes a Grability, licenciadora de softwares para grandes redes de supermercados, como Walmart. “Vimos a oportunidade de fazer aquilo que os mercados queriam com nossa ferramenta, mas com uma logística muito mais eficaz. Juntamos oito pessoas e criamos a Rappi em julho de 2015, em Bogotá”, contou Borrero em encontro com EXAME.

Borrero, Mejía e Villamarín aplicaram uma estratégia inusitada para conquistar seus primeiros clientes, no raio de cinco quilômetros em volta da primeira sede da Rappi. Eles faziam uma promoção de “um donut por um download”: em troca da iguaria, era preciso instalar o aplicativo. Em seis meses de operação, 200 mil pessoas se cadastraram apenas em Bogotá.

Diante dos resultados apresentados no seu primeiro ano, a Rappi foi selecionada para uma aceleração de três meses na Y Combinator, uma das mais prestigiadas aceleradoras do Vale do Silício (Estados Unidos). 

O que fez a Rappi realmente crescer, porém, tinha pouco a ver com doces de graça. Ter deixado um campo aberto, no qual os usuários poderiam pedir entregas de qualquer produto que desejassem, foi como contratar uma consultoria de expansão sem precisar investir. Clientes começaram a pedir restaurantes que não tinham operações de delivery, remédios e até dinheiro vivo - responsável atualmente por 6% das operações da startup. “A Rappi não é o que é hoje por conta de uma ideia brilhante de seus fundadores”, resume Borrero.

Se a estratégia parece com os megalomaníacos aplicativos chineses, não é uma coincidência. “A América Latina possui cerca de metade do PIB da China, então podemos ter uma empresa que seja ao menos metade de um Alibaba ou de uma Meituan. Olhamos muito para eles e acreditamos que o Rappi pode se tornar esse empreendimento”.

Borrero já havia expressado sentimentos parecidos antes mesmo de o Rappi chegar ao Brasil. Em uma entrevista à Associação de Venture Capital da América Latina (LAVCA), contou planos de tornar a Rappi “o aplicativo de home screen da América Latina”. Diferentemente de mercados como os Estados Unidos, onde há apps para todos os nichos, os donos de smartphones na AL possuem pouca memória para armazenar diversas aplicações - e elas logo são desinstaladas para ceder espaço a fotos e vídeos. É uma situação mais próxima da China, com o sucesso de apps como o mensageiro (e banco) WeChat.

A ideia não é entregar comida, mas tempo para usuários e uma fonte de renda extra para os entregadores, chamados rappitenderos. Eles ganham a taxa de entrega, que costuma ficar em 6,90 reais no Brasil. Já a Rappi ganha dinheiro cobrando uma comissão dos estabelecimentos, de valor não revelado, que bancam manter os preços no app iguais aos vistos no mundo físico.

A variedade de serviços gerou conveniência e fidelização. Entre os usuários do Rappi Prime (mensalidade de 19,90 reais que extingue a taxa de entrega), a média semanal de pedidos é de 4,4. Segundo o cofundador, não há um aplicativo de entregas na região que tenha uma frequência similar. A pegajosidade dos usuários se reflete em taxas de crescimento de 22% mês a mês, mesmo após três anos de negócio.

A Rappi possui hoje 3,6 milhões de usuários, “milhares” de estabelecimentos e dois mil funcionários. As metas para o futuro são ainda mais ambiciosas: até novembro, o negócio espera receber 11 mil pedidos por hora (a startup não revela quantos possui hoje). Nos próximos três anos, o empreendimento de delivery projeta chegar a 80 milhões de usuários.

Todos os olhos no Brasil

O principal mercado para a Rappi, hoje, é o Brasil. O país apresenta uma taxa de crescimento de 30% mensal, um número ainda mais alto do que a média da empresa. São 800 mil brasileiros na plataforma, ou 21% do total de usuários. 

“A Rappi quase que foi criada para o Brasil e suas cidades grandes e complexas. Temos um match perfeito com São Paulo e seus usuários, que entendem de tecnologia e sentem a necessidade de uma cidade mais eficiente e sustentável”, diz Borrero.

Empreendedores ouvidos por EXAME ressaltam como a estratégia agressiva da empresa, com preços competitivos e acompanhamento constante, é um diferencial. A Rappi percebe rápido players que estão com muitas entregas e marca reuniões para apresentar propostas personalizadas. Esses clientes se tornam key accounts da Rappi - a empresa não revela quantas contas-chaves possui. “É natural que você tenha de readequar sua operação com um maior volume de vendas. Estamos próximos dessas empresas por meio de gerentes de conta, que dão e recebem feedbacks focados em crescimento”, completa Ricardo Bechara, diretor da Rappi no Brasil.

É o caso das hamburguerias Bullguer e Vinil Burger, de São Paulo. Ambas tinham a demanda por um serviço de delivery, mas temiam que a qualidade das entregas fosse ruim e denegrisse suas marcas a ponto de o custo e o planejamento de produção não compensarem. André Tarantino, sócio do Vinil, conversou com a Rappi e oficializou o delivery em junho. Já Ricardo Santini e Alberto Abbondanza, sócios do Bullguer, inauguraram o serviço em julho, após seis meses de modelagem, que incluíram a construção de uma unidade no Jardins com cozinha separada para entregas.

Tanto Bullguer quanto Vinil ressaltaram a abordagem “de empreendedor para empreendedor” da startup e preços mais favoráveis do que os de concorrentes, que chegariam a comer 30% dos lucros. A startup colombiana não abre a porcentagem pedida aos estabelecimentos, mas afirma que está “na média do mercado” e que suas key accounts ganham, de fato, condições mais atrativas. As hamburguerias ressaltam que recebem visitas constantes de gerentes da Rappi para afinarem suas estratégias e que o aplicativo banca promoções em momentos mais ociosos, como dias úteis. Um atrativo para os donos das hamburguerias é que cada motoboy realiza apenas uma entrega por vez, garantindo que as comidas cheguem em bom estado.

No Vinil, as entregas pelo aplicativo representam hoje de 6 a 8% do volume total de pedidos. A maior encomenda já recebida foi de 30 hambúrgueres. Sem uma cozinha separada para o delivery, o Vinil teve de otimizar seu atendimento para dar conta da demanda. O Rappi bancou um shopper em cada unidade, que ficava responsável por fazer a fila do pedido no lugar dos usuários do Rappi e entregar tais pedidos aos motoboys. Hoje, esse “fileiro” fica sentado com um tablet e dita uma comanda paralela à cozinha - mas Tarantino garante que a prioridade continua sendo o consumidores presente na loja. O Vinil planeja, até o final do ano, criar uma nova unidade com cozinha separada para o delivery. Depois, irá adaptar as duas unidades já existentes. Com a mudança, Tarantino espera que a porcentagem aumente para entre 30 e 50% dos pedidos por meio da Rappi.

Enquanto isso, os pedidos de delivery já representam 20% da produção no Bullguer dos Jardins - o recorde foi de 60 pedidos em cinco minutos. O negócio já teve de interromper novas encomendas pelo app para dar conta da demanda em algumas noites. Santini afirma ver motoboys parados perto da unidade, apenas esperando os pedidos caírem, e diz tentar negociar uma equipe fixa com a Rappi no momento. A parceria motivou uma nova unidade com delivery, na Vila Madalena. Até o final do ano serão cinco lojas com entregas pela Rappi e, em 2019, todas as onze unidades do Bullguer terão delivery. Com coberturas redundantes de entrega, já que as lojas ficam próximas, Santini espera que a necessidade de interromper pedidos nos horários de pico termine.

Hoje, a Rappi está presente em dez cidades brasileiras. O negócio quer expandir para 15 cidades até o fim deste ano. O plano é estar em toda cidade brasileira com mais de 100 mil habitantes. “O Brasil é importante pelo seu potencial econômico, que se reflete em consumo, mas também porque o brasileiro valoriza a conveniência e a tecnologia. O Brasil é o futuro da Rappi na América Latina e estamos em um momento de investimento para expandirmos rapidamente nossa operação por aqui”, resume Bechara.

O futuro da Rappi (e da América Latina)

Todos esses dados atraíram investimentos de 392 milhões de dólares e tornaram a Rappi um unicórnio no começo deste mês. O sucesso de captação da startup colombiana reflete uma tendência geral na América Latina. Desde 2012, os investimentos em startups da região triplicaram. Apenas em 2017, foram 379 rodadas com um valor acumulado de 1,35 bilhões de dólares.

O Brasil está com folga em primeiro lugar, conquistando oito das dez mega rodadas ocorridas entre 2012 e 2018 (investimentos de 100 milhões de dólares ou mais). O país possui o triplo de rodadas do segundo colocado, o México, e fechou 2017 com 1,15 bilhão de dólares de aportes em startups. Fora do Brasil, as captações costumam ser bem menores. Exceções são a argentina Decolar, que captou 270 milhões de dólares em 2015, e o próprio Rappi, com sua última rodada de 200 milhões de dólares.

Como deu para perceber, boa parte desse dinheiro será aplicada na expansão brasileira. E falar em lucros não passa nem perto do objetivo atual do negócio, focado em crescimento desenfreado. A principal fonte de ganhos da startup é sua comissão sobre os estabelecimentos, já que o Rappi Prime parece mais uma forma de fidelização do que de monetização. Com seus usuários pedindo papel higiênico na segunda-feira e uma pasta de dente no dia seguinte, não há logística eficiente que aguente o custo desses microdeslocamentos constantes.

Cléber Guedes, analista de negócios da aceleradora Startup Farm, afirma que a injeção de capital será necessária para manter sua estratégia de captar clientes mesmo em épocas de refinamento das operações do negócio. O capital obtido pela Rappi também irá para batalhar a lista crescente de concorrentes. No mercado de delivery de restaurantes, principal vertical da Rappi, o rival mais óbvio é o iFood, mas companhias como Loggi também se preparam para entregar refeições. Quanto mais verticais a startup abre, mais rivais ela coloca em sua lista. Neste mês, por exemplo, lançou o RappiPay, que permite transferência de dinheiro entre usuários e logo permitirá o pagamento em estabelecimentos físicos usando o celular, por meio de QR Codes. Apple Pay e Samsung Pay são, portanto, seus mais novos competidores. É preciso tomar cuidado para não queimar dinheiro em uma categoria que a startup não poderá liderar.

Mesmo assim, a Rappi acredita que sairá vencedora exatamente por querer fazer de tudo - essa é uma forma de manter as pessoas com o aplicativo instalado e pagando mensalidades em troca de futuros serviços. “A Rappi possui essa ambição de conquistar usuários e ser o canal preferido do brasileiro. Acreditamos que nosso modelo de negócios é superior e as empresas parceiras já expressam satisfação”, diz Bechara.

Guedes acredita que a ambição terá sucesso especialmente pela qualidade dos investidores - da Y Combinator ao Sequoia Capital, o maior fundo de venture capital da história do Vale do Silício. O analista de negócios cita a necessidade de ter um bom canal de comunicação com os cada vez mais numerosos entregadores (ou qualquer outra profissão que seja criada, a exemplo do “fileiro” do Vinil). Mas o maior desafio da startup, agora, é dar conta de equilibrar sua expansão transfronteiriça com a manutenção de cultura e de processos. “Eles não devem lançar mais produtos nos próximos dois anos”, estima Guedes.

É a hora de dominar o Brasil - mas também de não deixar o status de unicórnio transformar o negócio em conto de fadas.