Por que medir resultado por hora trabalhada é para o chefe amador

Eu fui convidado por Rahul, um aluno muito antigo, para visitá-lo e ver o que estava fazendo com sua startup. Na verdade, startup é uma forma errônea de dizer que Rahul construiu uma excelente empresa, com centenas de colaboradores e que atualmente gera um faturamento anual de mais de 50 milhões de dólares [na cotação atual, 156 milhões de reais].

Embora tivéssemos marcado um jantar, Rahul me convidou para acompanhá-lo em algumas reuniões à tarde, ver algumas amostras de produtos, admirar o escritório e o café, além de sentir um pouco de como era o ambiente corporativo.

Antes de sairmos para jantar, perguntei sobre a cultura organizacional e a transição de startup para empresa. Falamos sobre como era trabalhar com novos funcionários, gerindo escala ao escrever manuais operacionais para cada cargo, e difundindo as missões e os objetivos de cada departamento e da empresa (ele falou que teve a ideia depois de ler meus posts sobre missão e aquele sobre cultura de inovação).

Era impressionante – até que entrássemos no assunto de quanto os seus colaboradores trabalhavam duro. A resposta dele me lembrou como fui idiota por muito tempo em minha carreira:  “Nossa equipe sabe que não é uma empresa de 5-9 funcionários. Não saímos daqui enquanto o serviço não acabar”.

Olhei um pouco chocado, o que eu acho que o deixou impressionado, porque ele continuou, “grande parte dos dias, quando eu saio às 19h, meus funcionários ainda estão trabalhando duro. Eles trabalham até tarde da noite e temos frequentemente reuniões de equipe aos sábados”.

Eu me encolhi. Não porque ele ficou mudo, mas porque durante muito tempo em minha carreira, eu era igual e não tinha noção do que realmente acontecia. Eu também exigia das minhas equipes o mesmo esforço inútil.

O nosso jantar estava marcado para acontecer por volta de 19h15; então, saímos às 19h, comunicando para sua equipe que o CEO estaria fora para jantar. Assim que saímos do prédio e fomos para o estacionamento lotado, eu perguntei para o Rahul se ele poderia ligar para o restaurante e avisar que chegaríamos atrasados.

Eu disse: “apenas fique esperando do outro lado da rua e veja a porta principal da empresa. Eu quero lhe mostrar algo que aprendi dolorosamente e muito tarde em minha carreira”.

Ele me conhecia muito bem para topar ficar pacientemente ali. Às 19h05, nada aconteceu. “O que eu deveria ver?”, ele me perguntou. “Apenas espere”, eu respondi, esperando que eu estivesse certo.

Às 19h10, ainda nenhum movimento na porta principal. Ele já estava ficando irritado, e quando ele já estava quase dizendo: “vamos jantar”, a porta principal da empresa se abriu – e a primeira leva de colaboradores saiu. Eu perguntei, “esses são os seus VPs e o seus gerentes sênior?”. Surpreso, ele assentiu com a cabeça e continuou vendo.

Em seguida, depois de 10 minutos, um fluxo de funcionários saiu do prédio como se fossem formigas esvaziando o ninho. Rahul contraiu-se, ficando de queixo caído. Dentro de meia hora, o estacionamento ficou completamente vazio. Não teve muita conversa no caminho para o jantar. Depois de alguns drinks, ele me perguntou: “o que diabos aconteceu?”.

O trabalho do século 21 é medido pelos costumes culturais do século 20

No século 20, nós medíamos o trabalho por meio do número de horas registradas por cada empregado. Em uma linha de montagem, cada trabalhador estava fazendo a mesma coisa; logo, a produtividade simplesmente fez com as horas trabalhadas fossem iguais.

Os operários provavam que estavam no trabalho ao bater cartão como forma de medir a sua presença. (Mesmo atualmente, o governo dos Estados Unidos ainda mede a maioria dos profissionais da indústria criativa com um sistema de gerenciamento de tempo que o divide em espaços de 15 minutos com pausas frequentes).

Mesmo com o aumento do número de pessoas trabalhando em escritório (não remunerados por hora), os homens (a maioria da gestão de mão-de-obra é masculina) equipararam quantidade de horas com número de produção.

Isso foi perpetuado por gerentes e CEOs que não tinham outras normas e nunca consideraram que essa forma de administrar era, na verdade, menos produtiva que outras alternativas.

Eu falei para o Rahul que o que ele tinha acabado de ver era que a sua empresa inteira tinha aceitado a “cultura de trabalhar até mais tarde” – mas não porque eles precisavam de fato, ou isso estava fazendo com que a empresa ficasse mais competitiva ou gerasse mais receita, mas porque o CEO mandou fazer.

Toda noite, os VPs esperavam o CEO ir embora, e, assim que os VPs saíssem, os demais também poderiam ir para casa. Uma longa jornada de trabalho não necessariamente significa sucesso.

Tem momentos que é necessário varar a noite (os primeiros dias de uma startup, um deadline de um projeto), mas boa gestão é saber quando isso é preciso e quando isso é apenas um teatro.

A resposta do Rahul era o que eu esperava: “isso é o que nós fazíamos no banco de investimento, meu primeiro trabalho aos 20 e poucos anos. E meu chefe me recompensou pelo meu 'trabalho duro'. Dormir na minha mesa era algo para se orgulhar”. E eu entendi completamente; meu chefe me ensinou a mesma coisa.

O resto do jantar girou em torno de: em caso de horas não trabalhadas, o que medir; quando é apropriado pedir para as pessoas trabalharem até mais tarde; esgotamento e cansaço da equipe, além da verdadeira medida de produtividade.

Lições aprendidas:

- Defina os resultados que você quer para a empresa conversando com cada departamento/área;

- Clique aqui para saber como criar a missão e objetivo, além de ter indicadores adequados para medi-los;

- Divulgue e comunique amplamente a missão e o objetivo;

- Forneça feedback imediato para uma correção de percurso.

- Defina o resultado que você deseja para cada departamento

- Defina a missão e objetivo de cada departamento;

- Crie a métrica apropriada para que cada colaborador contribua com a missão da empresa;

- Meça e documente os resultados em intervalos adequados a cada departamento (diariamente, semanalmente, mensalmente etc.);

- Divulgue e comunique amplamente essas informações;

- Forneça feedback imediato para uma correção de percurso;

- Certifique-se que o fluxo de processos criado não gera consequências fora do esperado.

Texto publicado originalmente no site da Endeavor, reproduzido de Steve Blank.