Liderança uniforme

São Paulo - Desenvolvido em Cleveland, nos Estados Unidos, e destinado ao primeiro nível da liderança, o Advancing Supervisory Excellence, ou simplesmente ASE, vem formando cerca de 6.000 supervisores da Alcoa no mundo, responsáveis por 40.000 funcionários. No Brasil, porém, a subsidiária da fabricante de alumínio contava com outros programas de liderança, descolados do oferecido pela matriz.

“Tínhamos aqui várias iniciativas locais, por plantas, para desenvolver os supervisores, mas sem uma linguagem em comum”, diz Helen Ulrich, gestora de talentos e eficácia organizacional da Alcoa América Latina e Caribe.

Em busca de unidade, redução de custos e também visando aumentar o índice de engajamento dos funcionários, que em 2011 estava em 71%, a subsidiá­ria brasileira trouxe para cá o ASE, logo após o programa ter sido adotado pela filial do Canadá. “O perfil de líder da Alcoa é global, os comportamentos que esperamos são os mesmos aqui ou nos Estados Unidos”, diz Helen.

O Desafio

Apesar de ter um único perfil de liderança que vale para a empresa no mundo todo, cada uma das sete plantas da Alcoa no Brasil adotava um modelo e um programa diferentes. Enquanto na matriz os programas eram mais longos, chegando a períodos de três anos, para que surtissem uma mudança efetiva no comportamento do líder, no Brasil eles eram curtos e pontuais.

Depois de analisar os bons resultados do ASE em plantas nos Estados Unidos e no Canadá, Helen resolveu aderir ao programa. E, em vez de iniciar em uma fábrica somente, resolveu adotá-lo de uma só vez em todas as sete plantas da Alcoa no Brasil, o que aconteceu em maio de 2012.

A Solução

Para fazer com que as habilidades de liderança esperadas pela Alcoa sejam disseminadas, o ASE conta com profissionais da própria empresa, que são treinados e certificados para atuar como facilitadores, reforçando a cultura e compartilhando suas experiências dentro da companhia.

No Brasil, são 20 os facilitadores, a maioria vinda da operação. Todos passam por três dias de workshop e, a cada módulo de cada fase do programa, recebem material para estudar. “Eles também participam de fóruns para alinhar os objetivos do módulo”, diz Helen. O ASE tem duração de dois a três anos e está dividido em três fases: liderança básica, liderança de equipes de alta performance e liderança na prática.

A primeira compreende dez módulos e aborda temas como coaching, feedback, papel do supervisor, resolução de conflitos, engajamento, performance e ferramentas de gestão. A segunda fase tem sete módulos, com aulas sobre comunicação eficaz, gestão da mudança, times inclusivos e finanças. Já a terceira fase, que ainda está em andamento, é composta de estudos de casos e recupera temas das fases anteriores de forma prática.

Dividida em cinco módulos, essa etapa dá ênfase a assuntos como responsabilidade, inovação, integridade e segurança. Além disso, os supervisores participam de sessões de mentoring em grupo para falar dos módulos estudados, gerando discussões e reflexões sobre os temas.

Dos 6.000 líderes da linha de frente da Alcoa no mundo, 4.182 passaram ou estão passando pelo ASE. No Brasil, a empresa conta com 357 supervisores, responsáveis por mais de 4.000 subordinados. Destes, 346 fazem parte do ASE e estão sendo treinados por 20 facilitadores da empresa. O programa deverá ser concluído em 2015.

O Resultado

Segundo Helen, por se tratar de um programa que envolve facilitadores internos, ou seja, líderes que treinam líderes, a redução de custos foi bastante significativa. “Obtivemos redução de cerca de 90% nos custos em relação aos programas que as plantas adotavam anteriormente.”

Ao final da primeira fase do ASE no Brasil, a empresa promoveu uma pesquisa com os líderes que participaram do programa, seus gestores, colegas e subordinados para medir a frequência com que os supervisores vêm demonstrando comportamentos efetivos de liderança. As respostas mostraram que a frequência, antes de 47%, subiu para 83% após a primeira fase do programa.

Para a Alcoa, são comportamentos efetivos de liderança atitudes como delegar tarefas e dar feedback espontâneo no momento necessário e adequado. Além disso, a pesquisa de clima organizacional realizada pela empresa refletiu melhora no índice de engajamento dos funcionários, que subiu para 82% em 2013, em comparação aos 71% de 2011.

Com base na melhora do engajamento, a companhia espera alcançar também melhorias em índices como o de produtividade, seguindo a equação do ASE, que se resume em: supervisores de sucesso é igual a empregados engajados, que é igual a melhores resultados para o negócio.