Veja receita da McKinsey para transformação ágil com impacto no negócio

O mundo está falando em agilidade. As buscas online por “transformação ágil” rendem em torno de cem milhões de acessos. Para entender o fenômeno, a McKinsey realizou uma pesquisa global com 2.190 entrevistados, mostrando que organizações que conduzem transformações ágeis altamente bem sucedidas otimizam seu modelo operacional completo por meio da estratégia, estruturas, processos, pessoas, e tecnologia, perseguindo estruturas fluídas e horizontalizadas construídas em torno de equipes multifuncionais de alta performance, instituindo priorização e processos de alocação de recursos mais frequentes, construindo uma cultura que permita a segurança psicológica e desacoplando suas plataformas tecnológicas.

Para o sócio Francesco Di Marcello, essa transformação é uma mudança de paradigma que se distancia das estruturas de reporte multicamadas, orçamento anual rígido, cultura orientada à conformidade, separação dos negócios e tecnologia e outros traços que dominaram as organizações nos últimos cem anos.

“Enquanto há vários estudos de caso individuais e histórias de sucesso com agilidade, ter resultados quantificáveis e uma amostra maior nos permitiu pela primeira vez ir além de anedotas”, afirma Francesco.

A partir da pesquisa, os sócios da McKinsey compilaram os insights em dois grandes achados:

1) Agilidade resulta em um salto qualitativo de desempenho e torna possível a ultrapassagem de organizações nascidas ágeis

Transformações ágeis altamente bem sucedidas normalmente entregaram cerca de 30% de ganhos em eficiência, satisfação do cliente, engajamento dos funcionários e desempenho operacional; tornaram a organização de cinco a dez vezes mais rápida, e turbinaram inovação.

“Esse salto qualitativo também apareceu como uma vantagem competitiva. Organizações que realizaram uma transformação ágil altamente bem sucedida demonstraram chances três vezes maiores de terem um desempenho do quartil superior quando comparadas aos seus pares do que aquelas que não se transformaram. E elas também ultrapassaram as organizações nascidas ágeis: elas não só tinham uma chance maior de terem um desempenho do quartil superior, como também tinham uma maior chance de alcançar um modelo operacional mais maduro em todas as dimensões”, declara o sócio André Nascimento.

2) Em vez de esperar que a transformação ágil aconteça de baixo para cima, os líderes da organização precisam assumir a responsabilidade

A análise da McKinsey comparou as cerca de 300 transformações altamente bem sucedidas com os 580 menos bem sucedidos para entender o que eles fizeram de diferente.

Quatro elementos se destacaram no modelo de regressão logística da consultoria, e juntos estes formaram uma receita que aumenta a chance de sucesso de uma média de 30% para 75%. São eles:

• Certifique-se de que a liderança executiva entende do que se trata. Antes de começar, invista tempo suficiente para garantir que a liderança executiva domina os conceitos e possa impulsionar a mudança.
• Seja intencional e busque valor. Seja claro sobre como ágil cria valor. A liderança executiva deve nortear a organização em busca da transformação de uma forma estruturada, ao invés de confiar em pilotos bottom-up e esperar a agilidade em escala emergir.
• Vá além de equipes ágeis para construir a "cola". No escopo de sua transformação, religue todo o modelo operacional (estratégia, estrutura, processo, pessoas e tecnologia) para se certificar de ele suporta e conecta em vez de atrapalhar a equipe.
• Mantenha uma alta velocidade e use "front-runners". Complete a fase principal da transformação ágil em menos de 18 meses para preservar o momentum e evitar exaustão da organização; vá ainda mais rápido em áreas selecionadas como "front-runners" para demonstrar comprometimento e resultados antecipados.

Olhando para o futuro: faça da agilidade sua vantagem

Alguns anos atrás, as organizações que buscavam a agilidade empresarial tinham que descobrir ou criar o caminho à medida que avançavam. Agora, a maioria das companhias está em busca de um modelo operacional ágil a ser seguido.

Dependendo de onde a organização está na jornada, existem diferentes insights emergindo desta pesquisa:

• Para aquelas que ainda não começaram — É preciso dar importância à uma preparação sólida — Como fazer com que os líderes seniores entendam completamente o que a agilidade empresarial significa na prática? Como tangibilizar uma aspiração clara e ambiciosa o suficiente para agilidade? Como desacelerar, evitar falsos começos e se concentrar mais plenamente em conquistar uma transformação intencional, rápida e abrangente?
• Para aquelas que já começaram — É hora de olhar ao redor e ver como estão. Essas conclusões oferecem uma boa chance de avaliar a probabilidade de sua abordagem e, em última análise, gerar impacto significativo. A transformação está solidamente ancorada na criação de valor e é top of mind para a equipe executiva, ou se parece mais com um hobby? A organização está avançando rápido o suficiente e mostrando progresso real através de front-runners, ou está se arrastando? A organização não está se esquecendo de partes da receita?
• Para aquelas que não estão vendo uma mudança de desempenho - É necessário refletir sobre por que este é o caso. A organização estabeleceu aspirações de desempenho altas o suficiente, tangíveis e com limite de tempo desde o início, ou deixou as coisas acontecerem em seu próprio ritmo? A organização tornou uma prioridade dos líderes alcançar e ensinar essas aspirações, ou tentou terceirizar a mudança para coaches ou escritórios de projetos separados? A organização fez uma mudança holística e construiu a conexão entre suas equipes e em todas as dimensões do modelo operacional?
• Para aquelas que estão perto do fim, e olhando além, como é possível melhorar? Nenhuma transformação está totalmente completa. Pouquíssimas organizações em nossa amostra se classificaram como de classe mundial em todas as dimensões de seu modelo operacional. Porém, quanto mais perto elas se aproximavam desta classificação, mais provável era que seu modelo operacional seja fonte de vantagem competitiva. Além disso, o que funciona agora pode não funcionar no futuro, então há a necessidade de evoluir o modelo operacional constantemente.

“Agilidade pode ser um tema no ano um, um imperativo no ano dois, parte de alguns pilotos no ano três e assim por diante. Sem ímpeto ou exemplos, os funcionários não conseguiriam ver como as mudanças os afetavam na prática e não aprenderiam o que deveriam fazer de maneira diferente. A incerteza prolongada sobre o que o trabalho ágil significa para os indivíduos (“todo o barulho sobre organizações horizontais e empoderamento significa que posso perder meu emprego como gerente?”) e a falta de mudanças observáveis podem causar mais confusão do que benefícios”, diz André Nascimento.

A agilidade passou da teoria para a prática, de uma abordagem não comprovada para uma maneira comprovada de impulsionar desempenho e obter uma vantagem competitiva, e feita corretamente, a agilidade proporciona um salto qualitativo em desempenho e coloca a sua organização em posição de superar até mesmo organizações nascidas ágeis.

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